【トップに聞く 2023】伊藤忠商事繊維カンパニープレジデント諸藤雅浩常務執行役員　創業165周年、これからもファッションで社会貢献へ

　FASHIONSNAPの新春恒例企画、経営展望を聞く「トップに聞く 2023」。本年は、アフターコロナにシフトする中で各企業に求められている「イノベーション」をテーマにお送りする。

　1本目を飾るのは、伊藤忠商事繊維カンパニープレジデントの諸藤雅浩常務執行役員。ブランドビジネスの動きが目立った2022年。いまあるべき商社の姿、そして求められる人材像とは？

■諸藤雅浩（常務執行役員繊維カンパニープレジデント）
1983年慶應義塾大学商学部卒業後、伊藤忠商事に入社。現会長CEOの岡藤正広氏の下でブランドビジネスに携わり、2008年にブランドマーケティング第二部長、2010年にブランドマーケティング第一部門長に着任。2014年に執行役員に就任。2016年4月から繊維カンパニーエグゼクティブバイスプレジデントに就き、翌2017年に常務執行役員に昇格。2019年から現職。

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ブランドを次々に取得する狙い

サステナは大手との取り組みが必須

朝型勤務から110運動まで　女性活躍を支える環境

創業165周年の老舗商社に聞く、令和時代の組織のあり方

ブランドを次々に取得する狙い

―2022年はどんな一年になりましたか？

　コロナ前の状況にだいぶ戻ってきたと感じられた一年でしたね。コロナが感染拡大してからこの3年間は、業績不振に陥った事業会社の低重心化等の守りを余儀なくされましたが、ようやくウィズコロナを前提として経済活動が正常化し、行動制限で停滞していた国内消費需要の快復が見られるようになりました。実際、商売自体も一部の事業会社からは「コロナ前の業績に戻った」という明るい話題が出てくるようになりましたし、久しぶりに「良かったな」と実感しています。もともとコロナ禍3年目となる2022年は、守りから攻めの姿勢に転換して「変革」に挑む一年にして欲しいと年初に伝えていたんですが、新たな取り組みが数多くできたことを嬉しく思っています。

―好調な事業は？

　やはり筆頭はスポーツ関連ですね。繊維カンパニーとしては昨年ごろからスポーツにぐっと注力しているところですが、特に関連会社の「デサント（DESCENTE）」は日本、韓国、中国ともにバランスの良い3本柱ができて史上最高益を達成する見通しです。

―ブランドビジネスでもスポーツ・アウトドア分野での取り組みが目立ちました。

　我々は純利益500億円を目指しています。そのための重点分野は、スポーツ、シューズ、ブランドと位置付けていますが、近年はデサントのほか、「アンダーアーマー（UNDER ARMOUR）」や「リーボック（Reebok）」の株式や販売権を取得するなど強化しています。

■直近のブランドビジネスの新たな動き
・アンダーアーマー（日本総代理店のドームを買収）
・バブアー（独占輸入販売権を取得）
・リーボック（日本における販売権およびライセンス権を取得）
・フォーエバー 21（日本における販売権およびマスターライセンス権を取得）
・エディー・バウアー（日本国内におけるライセンス契約を締結）
・エルエルビーン（日本市場におけるマスターライセンス権とインポート商品の卸売販売権を取得）

―米ブランド管理会社のオーセンティック・ブランズ・グループ（Authentic Brands Group、以下ABG）の保有ブランドが多いですね。

　そうですね。もともとABGとは2014年頃から取引関係にありました。近年、ABGがブランド獲得を多数手掛けて魅力的なブランドポートフォリオを形成している中、いっそうの取り組み強化に向けて協議を重ねた結果、伊藤忠が新たにエディー・バウアー、リーボック、フォーエバー 21の国内パートナーとなりました。

オーセンティック・ブランズ・グループとは？

リーボックなど次々と買収、オーセンティック・ブランズ・グループが語る「いいブランド」の定義

BUSINESS

―リーボックの展開においてはロコンドと提携しています。

　今までは店舗への卸販売に強いパートナーと組むのが通例でしたけど、リーボックに関してはオンラインの比率が高かったんですね。そこでオンライン販売に強いロコンドと合弁を組むことにしました。本格的なパートナーシップは今回が初めてです。オンライン販売が中心ですが、卸販売もやっていきます。

―スポーツ分野ではウェアだけではなくシューズにも注目している？

　シューズはこれから更に拡大してやっていきたいと思っていますよ。伊藤忠は「コンバース（CONVERSE）」「フィラ（FILA）」「ブルックス（BROOKS）」等を展開していますが、新たに権利を取得したアンダーアーマーやリーボックもあり、シューズのカテゴリーは積極的に強化していきます。

―先日も「エルエルビーン（L.L.Bean）」の日本市場におけるマスターライセンス権とインポート商品の卸売販売権を取得したと発表し、大きな話題となりました。

　エルエルビーンは、今回の提携を機にジャパン社が運営する直営店に加えて、デュストリビューターのサンリバーと岐阜のアパレルメーカー美濃屋と手を組んで、ジャパン社が着手していない日本企画の商品を開発し、直営店や将来的には海外に卸売していきたいと思っています。ただ、あくまでもこれまでの事業に、日本やアジアのテイストを足していこうというスタンスなので、本国企画の商品の流通がなくなるわけではありません。そこは安心していただきたいと伝えたいですね。

―フォーエバー 21に関しては、再上陸後初となるコレクションの大部分が日本企画の商品です。

　フォーエバー 21ではアダストリアの企画をメインでやっていきます。アメリカでも反響が見込めそうでしたら日本企画の商品をアメリカなどでも売ってもらえるようABGとも協議していますよ。

新生「フォーエバー 21」再上陸でどう変わる？アダストリアの勝算

BUSINESS

―アンダーアーマーに関しては権利ではなく代理店ごと取得しました。

　ドームとは、伊藤忠グループのロイネが長年にわたり取引があり、もともとお互いにベースとなる信頼関係はありました。本国のアンダーアーマーとドームの双方から、ドームの更なる成長を考えたとき、より組織的な経営に移行すべきステージに入りつつあり、伊藤忠であればドームの更なる成長を実現できるのではとのことで声をかけていただきました。現在、社長の北島含めて5名の人員を派遣し、継続と変革の両立を実践すべく、あらゆる前向きな取り組みを進めています。

―密に連携を取り合っているんですね。

　ドームは商売だけではなく、伊藤忠グループのイベントにも参加してくれていて、先日も伊藤忠グループの有志が国立競技場を貸し切って開催したリレーマラソン大会に出てくれたんですよ。全15チームが出場したうちドームはアンダーアーマーとして2チームが参加したんですが、1位がアンダーアーマーのAチーム、2位が伊藤忠の陸上部、3位がアンダーアーマーのBチームという結果でね。まさか陸上部が負けると思わなかった（笑）。ドームの皆さんからは「アンダーアーマーはランニングに注力しているので必ず結果を出したかった。1位になったので、伊藤忠グループの中で存在感を発揮できました」と言ってくれて、すごく嬉しかったんです。

―それは素敵なエピソードですね。ブランドビジネスを展開していく上で「ブランドを選ぶ基準」はありますか？

　ブランド選びの大原則は、マーケットイン。商社の人間が「俺、このブランドが大好きなんだ」と言って持ってきたブランドはあまり売れない（笑）。

―プロダクトアウトの商品の方がブランディングにもつながって差異化が図れるイメージがありますが。

　商社そのものは直接リテールを見ていませんが、メーカーからの情報はたくさん届くし、多数の海外拠点があり現地社員や駐在員がいますので、プロダクトサイドからはいろんなナマの情報が届く。一方、マーケットインとは、消費者の日々変化するニーズを敏感に嗅ぎ取って、求める商品を供給し、新たなビジネスを構築しなくてはなりません。そのためには現場に赴き、出来る限り消費者に近いところで情報を集め、マーケットの変化を肌で感じ取り、変革に向けて行動を起こすことが求められていると思います。また、「こんなブランドが次売れる」という予測を、小売りに近い現場にある情報で確かめて、フィードバックしてもらうようにもしています。そういったフィードバックを参考にしながら、あまり自分よがりにならないように気をつけています。

―コロナ禍は市場の行方が読みにくいのではないでしょうか。

　そうですね。だからジョイックスやレリアン、コロネットのような小売に近い事業会社やお客さんのところへ行って話を聞きに行く。泥臭いやり方ですが、そこで吸い上げた情報が一番リアルですよね。

―今期（2023年3月期）、繊維カンパニーでは売上総利益1160億円、純利益260億円を掲げています。

　基本的には今年は予算達成の見通しになっていますが、いくつか懸案事項はあります。国内でまたコロナが流行ってお店が閉まったり、中国はゼロコロナ政策が緩和されたけど感染が拡大しますし、先は読めないです。ただ、最後まであきらめずに頑張っていきます。

―日本国内では外国人観光客の受け入れが再開し、リアルの消費が盛り上がっています。

　逆にオンライン販売の成長が鈍化してしまっている。リアルとネットのバランスがとれるように、小売系の事業会社では在庫一元化の仕組みをつくっています。グループ企業で言うとジョイックスでは在庫一元化ができている状態なので、次は顧客一元管理をきちんと仕上げたいですね。そのうえで、在庫や顧客データを元にAIも活用して販促につなげていく。そういった施策を2020年に新設した繊維デジタル戦略室が推進していますが、まさに2022年のイノベーティブな取り組みの一つになりました。イメージ的には6、7割まで進捗しているので、2、3年以内には繊維カンパニーの武器になるインフラが整うんじゃないかと見ています。

サステナは大手との取り組みが必須

―イノベーションでいうと、サステナブルな取り組みも目立っています。

　我々はいま「H＆M」などの大手と取引をしていますが、こういった世界的なブランドと取引するにはサステナ素材の開発は避けては通れない。欧米は消費者側もサステナ素材が使われていないと買わない、という選択をする人も多いですから、欧米のブランドと組むにはサステナ素材はマストですね。バリューチェーンを組む時に、原料から製品までのサステナブルなバリューチェーン構築ができないかと考え、「レニュー（RENU）」といった素材ブランドを展開しています。

■レニュー（RENU）
リサイクルポリエステルの素材ブランド。一般的なリサイクルポリエステルでは、使用済みペットボトルを溶かして糸にする手法を採用しているのに対し、レニューは画期的な技術により繊維を再び繊維に戻すという工程を可能にした。パートナーブランド・企業は100社以上にのぼり、「H＆M」や「デサント」などで採用されている。

緑のドレス — レニューの素材を使ったH＆Mのコレクション「コンシャス・エクスクルーシヴ（Conscious Exclusive）」のアイテム
Imaged by FASHIONSNAP

―サステナブルな社会の実現にはやはり大手の力が必要不可欠？

　大手ブランドと取引できると、社会へ与えられる影響も大きい。心強いですよね。ただ、大手はやはりサプライチェーンの品質管理、価格、納期管理を徹底しているのでいい加減なものは当然提案できない。ぬるま湯ではいけないんですよ。

―業界全体のレベルの引き上げにもつながりそうですね。

　個社では解決が難しい課題に対しては、民間企業や行政機関と連携して解決策を導き出していくことも必要です。当社が共同代表を務める「ジャパンサステナブルファッションアライアンス（JSFA）」では経済産業省、環境省、消費者庁と連携しながら、さまざまな活動に取り組んでいます。時間はかかると思いますが、サステナブルなファッション業界への移行をリードしていきたいと考えています。

―サステナビリティ戦略はいまどのようなフェーズに進もうとしていますか？

　原料から次は「循環」ですね。国内で15年前からリユースやリサイクルに取り組んでいるエコミット（ecommit）と提携をして、繊維製品の回収サービス「ウェア・トゥ・ファッション（Wear to Fashion）」を2022年に始動しました。既に回収拠点は1000ヶ所以上に増えていますが、将来的にはあらゆる場所に回収ボックスがあり、当たり前に「捨てる」のではなく「循環」を選択できる世界を目指していきます。

■ウェア・トゥ・ファッション（Wear to Fashion）
リサイクルポリエステル素材レニューの展開を通じて、ファッション業界が抱える衣類の大量廃棄問題をはじめとした課題の解決に取り組む「レニュープロジェクト」の取り組みの一つ。伊藤忠の繊維・ファッション産業におけるネットワークにecommitの回収から資源循環までの仕組みを取り入れ、「小売店で回収した使用済みの衣類」「事業者における繊維廃棄物」「自治体による回収衣類」などといった様々な拠点で排出される繊維製品を回収・選別し、再利用・再資源化を推進する。リサイクル可能なポリエステル製品はレニューの原材料に使用していく。

　あとは、子会社の伊藤忠ファッションシステム株式会社と展開する「レスマイクロプラスチック（Less Micro Plastic）」も広めていきたいですね。レスマイクロプラスチックでは海洋汚染の原因物質として注目されるマイクロプラスチックの削減認証を提供しています。これまで「マイクロプラスチックを減らそう」というアクションは各企業で行われてきましたが、具体的な基準が定められていませんでした。2021年秋冬シーズンから国内のスポーツブランドやアウトドアブランドを中心にマイクロプラスチック排出量の基準をクリアした素材を使ったアイテムが発売されましたが、目指す方向性を可視化することで削減の取り組みを広めることができると思うので、今後浸透していくことを期待しています。

■レスマイクロプラスチック（Less Micro Plastic）
海洋汚染の原因物質として問題視されているマイクロプラスチックの出にくい商品開発と利用拡大を推進するためのプロジェクト。マイクロプラスチックの流出源のひとつは服から落ちた繊維くずだとされている。同プロジェクトではマイクロプラスチック排出量を可視化。最も脱落量の多いフリース等の秋冬商品に加えて、2023年春夏シーズンからカットソー向け素材でのマイクロプラスチック排出量検査・認証および認証素材の展開を開始している。

朝型勤務から110運動まで　女性活躍を支える環境

―伊藤忠商事といえば「朝型勤務」や「110運動」といった、労働生産性向上のためのユニークな働き方改革が注目されていますが、進捗は？

　約10年前にスタートした朝型勤務は、子育てや介護など時間に制約のある社員の活躍も支援し、家族との時間、自己啓発の時間の創出など、社員の働きがいにも繋がっています。結果指標として、当社の女性社員の2021年度の合計特殊出生率は2021年の日本の出生率1.30より0.67ポイント高い1.97であることが分かりました。全国平均を上回るかたちで推移していることは制度がうまくいっているからではないかと思っています。

■伊藤忠商事の働き方改革の取り組み
・朝型フレックスタイム制度：2013年10月にスタートした「20時以降、原則残業禁止」「8時以前の朝型勤務」に加え、2022年5月より「15時以降の早帰りを可能」とした制度。
・110運動：飲み会は一次会、22時までとした社内ルール。

―繊維カンパニーにおける女性社員のキャリアや働く環境はどのように変化しましたか。

　昔は結婚や子育てのタイミングでキャリアを諦めざるを得なかった環境が続いていましたが、いまは結婚で辞める人はいないし、社員用託児所「アイキッズ（I-Kids）」も本社近くにあるので社員が働きやすい環境も整備できています。配偶者の転勤についていくことを選択し、退職した社員へは再雇用制度も用意していますし、キャリア形成において性別に関係なく活躍できる環境が整っていると思いますよ。

―女性が活躍しやすい環境だと女性社員の仕事に対するモチベーションも高くなりそうですね。

　そうですね。昨年は海外の事務所長に就いた女性社員が出ましたし、事業会社の社長を務めている女性社員もいます。コンバースジャパンの取締役をしている女性も伊藤忠の総合職で当社から派遣しています。女性の力は今後、益々会社としても必要になってくると我々も確信しているし、期待もしています。

―男性社員の育休制度の取得率についてはいかがでしょうか。

　育休制度についてはもちろん性別関係なく取得できる体制を整えており、まだまだ少ないですが、男性の育児休業取得も順調に増加しています。1ヶ月以上の中長期間の取得者もいますよ。

―女性社員が多く活躍されているということで、ビューティ分野の強化などは視野に入れていますか？

　まさに、繊維カンパニーのブランド部隊が総合職の女性社員を中心としたビューティチームを作っています。先日も、韓国コスメブランド「ジョンセンムル（JUNG SAEM MOOL）」との契約について発表しました。

創業165周年の老舗商社に聞く、令和時代の組織のあり方

―2023年は創業165周年を迎え、中期経営計画の最終年度でもあります。繊維カンパニーとしての展望を教えてください。

　基本的には2022年の流れは変えないつもりです。スポーツ、シューズ、ブランドビジネスの3つを柱にやっていきたいというのが大前提。そのためには、取引先から信頼される会社になりたいですね。そして何より、取引先から伊藤忠と組んで良かったなと思われる商社でありたい。

―大手総合商社は伊藤忠商事以外は繊維分野からほぼ撤退しています。

　繊維を看板として掲げているのは伊藤忠だけですね。本来、ファッションは想いや願いを身に纏い、生活をより豊かにし未来をつくる力があるもの。伊藤忠は、今後も気概を持ってファッションを通じた社会への貢献に真剣に取り組んでいきますよ。でもライバルがいないっていうのは、本当はダメなんです。ライバルはある意味では「仲間」。一緒になってみんなで盛り上げていかなくてはいけない。1社だけでは注目度も低くなってしまう。だからもう一度、繊維業界全体を商社が復活に導けるくらいに盛り上げていきたいですね。

―いまの時代に商社に求められていることは何でしょうか。

　特に「事業経営」じゃないかなと僕は思うんですよね。例えば、次の経営者がいない、跡継ぎがいないという会社を継続させていくこと。継続させるための資金のみのサポートであれば銀行にも頼れますが、商社はきちんと商売がわかった上で経営ができる人材を増やし、会社に派遣してハンズオンで事業環境を良くしていく。そしてその会社は継続保有を前提として、ビジネスを通じて成長を支援していく、そこがファンドと大きく異なるところです。事業経営がきちんとできるような人材の育成ができる会社でないと、お客さんも頼ってこないですから。